Frauen in Führungspositionen

Viele qualifizierte Frauen – aber zu wenig Chefinnen. Woran liegt das wirklich?

Als Personalberater und Coach mit über 30 Jahren Praxis, als Manager in Unternehmen, im Executive Search, Diagnostik und Karriereberatung – darunter viele Gespräche mit talentierten Frauen auf dem Weg in Führungspositionen – freue ich mich, über den Impuls und die an mich gestellte Frage der LinkedIn Redaktion „Was raten Sie Frauen, die Führungsverantwortung übernehmen wollen?“ genauer einzugehen und auch für mich selber das Thema faktenbasiert zu ergründen.

Quantitative Fakten zum Frauenanteil in Führungspositionen

In Deutschland stagniert der Anteil von Frauen in Führungspositionen seit Jahren auf einem niedrigen Niveau. Im Jahr 2024 waren nur 29,1 % der Führungskräfte weiblich, was einem minimalen Anstieg von gerade einmal 0,1 Prozentpunkten seit 2014 entspricht. Dieser Wert liegt deutlich unter dem EU-Durchschnitt von 35,2 %. In Vorständen großer Unternehmen (z. B. DAX und MDAX) ist der Frauenanteil sogar rückläufig: Zum Jahreswechsel 2025/2026 betrug er nur 19,2 %. Damit wurde der bisherige Spitzenwert vom Januar 2025, der bei 20,6 % lag, deutlich unterboten. Dies markiert das Ende eines fast zehnjährigen Aufwärtstrends und wird von Experten als „Krisenlähmung“ bezeichnet.

Ein entscheidender Indikator für die zukünftige Entwicklung sind die Neuberufungen. Hier ist ein dramatischer Rückgang zu verzeichnen: Von den 71 Vorstandspositionen, die im Jahr 2025 in DAX und MDAX neu besetzt wurden, gingen lediglich 12 an Frauen. Das entspricht einer Quote von nur 17 %, während dieser Wert ein Jahr zuvor noch bei 32 % und zwei Jahre zuvor bei 37 % lag. Diese Entwicklung legt offen, dass Unternehmen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten bevorzugt auf „bewährte“ (männliche) Profile setzen – ein Phänomen, das die AllBright Stiftung als „Thomas-Kreislauf“ beschreibt.

Der Begriff des „Thomas-Kreislaufs“ beschreibt eine strukturelle Homophilie in deutschen Führungsetagen. CEOs und Aufsichtsräte neigen dazu, Personen zu rekrutieren, die ihnen in Hintergrund, Werdegang und Habitus ähneln. In Deutschland gibt es mehr Vorstandsmitglieder, die Thomas oder Michael heißen, als Frauen insgesamt in diesen Gremien vertreten sind. Diese kulturelle Prägung führt dazu, dass (unterstellt) qualifizierte Frauen oft nur dann zum Zuge kommen, wenn gesetzliche Quoten (wie das FüPoG II) dies erzwingen. Diese Zahlen zeigen, dass trotz hoher Qualifikation von Frauen – sie machen fast die Hälfte der Erwerbstätigen aus – der Zugang zu Top-Positionen blockiert bleibt.

Ein weiteres Problem ist die funktionale Verteilung: Frauen leiten überproportional häufig Ressorts wie Personal (CHRO) oder Compliance, während operative Kernbereiche mit P&L-Verantwortung (Profit and Loss) weiterhin fest in männlicher Hand bleiben. Stand November 2025 werden im DAX lediglich vier Unternehmen von weiblichen CEOs geführt.

Ein tieferer Blick in die Statistik von Destatis zeigt, dass der Frauenanteil je nach Alter und Karrierestufe stark variiert. In der Altersgruppe der 25- bis 34-Jährigen liegt der Anteil weiblicher Führungskräfte mit 35,0 % am höchsten, was auf eine bessere Qualifikation und höhere Ambitionen jüngerer Frauen hindeuten kann. Mit zunehmendem Alter sinkt dieser Wert jedoch kontinuierlich ab: Bei den 55- bis 64-Jährigen beträgt er nur noch 26,1 %, und bei den über 65-Jährigen fällt er auf 24,0 %.

Gründe für den geringen Anteil: Familiäre Einschränkungen und mehr

Viele geeignete Frauen scheuen Führungsrollen nicht wegen mangelnder Qualifikation, sondern aufgrund familiärer Belastungen. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist der Hauptgrund für den geringeren Anteil. Frauen übernehmen oft den Großteil der Kinderbetreuung und Hausarbeit – selbst bei Erwerbstätigkeit. Studien zeigen, dass Mütter durchschnittlich 30 Stunden pro Woche für Familie (Sorgearbeit, Hausarbeit, Ehrenamt) aufwenden, Väter nur 20,5.

Das führt zu Teilzeitfällen oder Karrierepausen, was den Aufstieg behindert. Besonders in der Anfangsphase mit Kleinkindern und in der Pubertät, wo enge elterliche Begleitung gefragt ist, entscheiden sich viele Frauen bewusst gegen die extreme Belastung von Führungsjobs, die oft 60+ Stunden und Reisen erfordern.

Weitere Faktoren:

• Fehlende Flexibilität der Arbeitgeber: Wenige Unternehmen bieten echte Teilzeit-Modelle in Führung an.
• Vorurteile und Unternehmenskultur: Frauen werden oft als weniger engagiert wahrgenommen, wenn sie Familie priorisieren; Männer profitieren von traditionellen Rollen.
• Mangel an Vorbildern: Fehlende Role Models verstärkt den Kreislauf.
• Branchenspezifika: In männerdominierten Sektoren wie Finanzen oder Industrie ist der Anteil besonders niedrig (8-18 %).

Trotz ausreichend qualifizierter Frauen (sie studieren ebenso häufig wie Männer) bleibt der „Glass Ceiling“, die „gläserne Decke“ (unsichtbare Barrieren, die qualifizierte Frauen und Minderheiten trotz gleicher Qualifikation am Aufstieg in höhere Führungspositionen hindern) intakt – oft durch implizite Anforderungen in Krisenzeiten, wo konservative Beförderungen Männer bevorzugen.

Internationale Vergleiche: Bessere Quoten durch Rahmenbedingungen

In Ländern mit höheren Frauenquoten spielen bessere Rahmenbedingungen eine Schlüsselrolle. Schweden führt mit 44,4 % Frauen in Führungspositionen, gefolgt von Lettland (43,4 %) und Polen (41,8 %). Skandinavische Länder wie Schweden oder Norwegen (historisch um 38-44 %) profitieren von:

• Umfassender Kinderbetreuung: Kostenlose oder subventionierte Kitas ab dem ersten Lebensjahr, mit hoher Verfügbarkeit. Das reduziert die Belastung für Mütter und ermöglicht Vollzeitkarrieren.
• Elternzeit-Modelle: Längere, gut bezahlte Elternzeiten, die Väter stark einbeziehen (z. B. „Daddy Quota“ in Schweden), was die Last teilt.
• Gleichstellungspolitik: Quotenregelungen, flexible Arbeitszeiten und kulturelle Akzeptanz von arbeitenden Müttern. Seit 2014 stieg der Frauenanteil in der EU um 3,4 Prozentpunkte, in Schweden sogar stärker.
• Rollenbilder: Speziell in Deutschland ist das traditionelle Männerbild noch stark vertreten – es wird allerdings durch die jüngere Generation immer weniger.

In Deutschland fehlen oft Betreuungsplätze, was zu Stress führt – besonders bei Krankheit oder Ferien. Länder wie Frankreich (34 %) oder Finnland zeigen, dass Investitionen in Infrastruktur (z. B. schulergänzende Betreuung) den Frauenanteil steigern.

Trends: Mehr „Silberrücken“ in Rente und Väter zu Hause

Immer mehr Männer aus der Baby-Boomer-Generation (die „Silberrücken“) gehen in Rente, was Platz für jüngere Generationen schafft – inklusive Frauen.

Die Beteiligung von Vätern an Familie: Im Jahr 2024 bezogen bundesweit rund 432.000 Männer Elterngeld. Der Väteranteil lag damit bei 25,8 %, was einen leichten Rückgang gegenüber dem Vorjahr (26,2 %) darstellt. Dies ist der erste nennenswerte Rückgang seit 2015.

Die tatsächliche Abwesenheit vom Job ist noch weitaus geringer. Nur 1,8 % der erwerbstätigen Väter mit Kindern unter 6 Jahren befinden sich zum Stichtag in Elternzeit. Zum Vergleich: Bei Müttern liegt dieser Wert bei 23,5 %. Väter planen Elterngeld für durchschnittlich nur 3,8 Monate, während Mütter im Schnitt 14,8 Monate anstreben. Drei von vier Vätern nehmen lediglich die zwei „Partner-Monate“ in Anspruch.

Es gibt jedoch regionale Unterschiede: In Berlin liegt die voraussichtliche Bezugsdauer von Vätern bei 5,0 Monaten, in Bayern hingegen nur bei 3,1 Monaten. Obwohl 93 % der Väter sich mehr Zeit für die Familie wünschen, verhindern die „Vollzeitnorm“ des Arbeitsmarktes und das „Flexibility Stigma“ (die Angst vor Karriereverlust bei Arbeitszeitreduzierung) eine paritätische Aufteilung. Väter, die länger als zwei Monate pausieren, arbeiten langfristig häufiger in Teilzeit, was wiederum die Karrierewege ihrer Partnerinnen entlastet.

Female Founders sind rückläufig

Lt. dem aktuellen Stand des „Female Founders Monitor 2025“ ist der Anteil von Frauen unter den Startup-Gründern in Deutschland nach Jahren des Wachstums erstmals wieder gesunken und liegt derzeit bei lediglich 18,8 %. Dieser Rückgang ist ein deutliches Alarmsignal. Er wird unter anderem auf die Konsumzurückhaltung zurückgeführt, die Branchen wie Bildung, Gesundheit und Lifestyle besonders trifft – Sektoren, in denen Gründerinnen überproportional vertreten sind.

Ein massives strukturelles Problem bleibt der Zugang zu Wagniskapital (Venture Capital). Teams, die ausschließlich aus Männern bestehen, erhalten weiterhin 91 % des gesamten Kapitals. Obwohl das investierte Volumen in Startups mit mindestens einer Frau seit 2017 fast vervierfacht wurde, bleibt die Verteilung hochgradig ungleich.

Die Benachteiligung beginnt bereits in der Ausbildung: 60 % der Studentinnen priorisieren Jobsicherheit, während 40 % der männlichen Studenten eine Gründung in Erwägung ziehen (gegenüber 21 % der Frauen). Ein Mangel an sichtbaren Vorbildern und das Fehlen einer familienfreundlichen Gründungskultur (Stichwort: Elterngeld für Selbstständige) erschweren den Weg in die unternehmerische Selbstständigkeit zusätzlich.

Meine Empfehlungen für Frauen

Aus meiner Sicht als Coach: Ja, es gibt genügend geeignete Frauen, aber der Markt ist hart. Frauen sollten nicht warten, dass sich Rahmenbedingungen ändern – handeln Sie proaktiv. Hier meine konkreten Ratschläge:

1. Sichtbarkeit schaffen: Machen Sie Ihre Kompetenzen und Erfolge klar sichtbar. In Bewerbungen und Gesprächen betonen Sie strategisches Denken, Entscheidungsfähigkeit und Erfolge – nicht nur Soft Skills. Nutzen Sie Netzwerke aktiv.
2. Netzwerke aufbauen: Treten Sie Frauen-Netzwerken bei (z. B. FIDAR oder Business-Netzwerke), aber auch gemischten. Als Personalberater sehe ich: 70 % der Top-Jobs gehen über Kontakte. Suchen Sie Mentoren – männlich oder weiblich.
3. Familiäre Situation managen: Planen Sie früh: Nutzen Sie Elterngeld-Modelle, wo Partner einsteigen. Fordern Sie flexible Arbeitszeiten (z. B. Job-Sharing in Führung).– das reduziert den „Familienverzicht“.
4. Weiterbildung und Skills: Fokussieren Sie auf gefragte Bereiche wie KI oder Digitalisierung, wo Männer oft voraus sind. Zertifizierungen (z. B. MBA) helfen, Vorurteile zu überwinden.
5. Unternehmen wählen: Bewerben Sie sich bei Firmen mit Diversity-Programmen, Quoten oder guter Work-Life-Balance (z. B. in Skandinavien-ähnlichen Modellen). Gründen Sie ggf. selbst
6. Mentale Stärke: Viele Frauen unterschätzen sich. Definieren Sie Ihre Grenzen, aber seien Sie ambitioniert. Planen Sie Pausen für die Familie ein, ohne die Karriere aufzugeben – viele kommen stärker zurück.

Zusammenfassend: Der Markt ist schwierig, aber hoffnungsvoll. Mit den Trends zu mehr väterlicher Beteiligung und Rentenwellen öffnen sich Türen. Frauen, die sich durchsetzen wollen: Seien Sie strategisch, nutzen Sie Support-Systeme und fordern Sie Veränderungen.

EXKURS:

Neurowissenschaftliche Perspektive: Geschlechtsspezifische Unterschiede und Vorteile in herausfordernden Zeiten

Das menschliche Gehirn: Wie groß sind die Unterschiede zwischen Frauen und Männern wirklich?

In populären Büchern und Vorträgen liest man häufig: „Frauen denken vernetzter, Männer fokussierter“, „das weibliche Gehirn ist emotionaler“, „Spiegelneuronen machen Frauen empathischer“. Solche Aussagen klingen eingängig – aber wie gut sind sie neurowissenschaftlich tatsächlich abgesichert?

In diesem Beitrag geht es nicht um „Brain Pink vs. Brain Blue“, sondern um das, was sich aktuell einigermaßen belastbar sagen lässt – und was eben nicht. Die Literatur zu Geschlechtsunterschieden im Gehirn ist umfangreich, aber differenzierter, als viele populäre Darstellungen suggerieren.

1. Strukturelle Unterschiede: Ja, aber kleiner als gedacht

Zunächst: Es gibt im Durchschnitt Unterschiede im Gehirn von Frauen und Männern. Ein zentraler und gut belegter Befund ist jedoch sehr unspektakulär: Das männliche Gehirn ist im Mittel größer als das weibliche. Dieser schlichte Größenunterschied erklärt einen erheblichen Teil dessen, was in älteren Studien als „sexueller Dimorphismus“ beschrieben wurde.

Neuere Meta-Analysen und große Datensätze zeigen:

• Viele Volumenunterschiede einzelner Areale (z.B. Hippocampus, Amygdala, Teile des Kortex) werden deutlich kleiner oder verschwinden, wenn man für Gesamtgehirngröße und Körpergröße kontrolliert.
• Geschlecht erklärt im Schnitt nur einen kleinen Anteil der Varianz in der Hirnstruktur; individuelle Unterschiede innerhalb eines Geschlechts sind oft größer als die Unterschiede zwischen den Geschlechtern.

Mit anderen Worten: Ja, es gibt strukturelle Geschlechtsunterschiede – aber sie sind überwiegend klein, stark von der Gesamtgröße beeinflusst und erlauben keine einfachen Aussagen im Sinne von „Frauenhirn X, Männerhirn Y“.

2. Konnektivität: „Vernetzte“ Frauen, „fokussierte“ Männer?

Besonders populär geworden ist eine Studie, die Unterschiede in der Verschaltung der Nervenbahnen (der sogenannten strukturellen Konnektivität) beschreibt. Vereinfacht zusammengefasst ergaben sich:

Männer: im Mittel etwas stärkere Verbindungen innerhalb der jeweiligen Hemisphäre Frauen: im Mittel etwas stärkere Verbindungen zwischen den beiden Hemisphären

Diese Befunde wurden in der Öffentlichkeit schnell zu Narrativen wie: „Frauen können besser zwischen analytischem und intuitivem Denken wechseln“ oder „Männer sind besser in fokussierten, räumlichen Aufgaben“. Aus wissenschaftlicher Sicht sind hier zwei Dinge wichtig:

Die gefundenen Unterschiede sind statistische Mittelwerte, keine scharfen Kategorien. Viele Männer und Frauen liegen außerhalb dieser „Typik“.

Die Interpretation in Richtung klarer Leistungsunterschiede („besser in X, schlechter in Y“) geht über die Daten hinaus. Konnektivitätsmuster lassen sich nicht so direkt in alltagspsychologische Labels und Kompetenzen übersetzen.

Für die Praxis heißt das: Man kann vorsichtig von tendenziell unterschiedlichen Vernetzungsmustern sprechen – aber nicht sauber ableiten, dass Frauen „per se vernetzter denken“ und Männer „per se fokussierter“.

3. Hippocampus, Emotion und Gedächtnis

Häufig wird behauptet, Frauen hätten (relativ zur Gehirngröße) einen größeren Hippocampus und deshalb „emotionalere“ oder „lebendigere“ Erinnerungen. Die Datenlage ist hier deutlich komplizierter:

In vielen älteren Studien ist der Hippocampus bei Männern absolut größer – schlicht, weil das gesamte Gehirn größer ist.

In neueren Analysen, die für Gesamtgehirnvolumen kontrollieren, finden sich mal kleine Unterschiede zugunsten von Frauen, mal zugunsten von Männern, mal gar keine systematischen Unterschiede.

Dass Frauen in manchen Befragungsstudien emotionalere Erinnerungen berichten, heißt nicht automatisch, dass ein struktureller Hippocampus-Unterschied die Ursache ist. Erinnerung und Emotion hängen von einem komplexen Zusammenspiel aus Biologie, Hormonen, Lernerfahrung, Kultur und Situation ab. Der direkte Schluss „größerer Hippocampus → emotionaleres Gedächtnis“ ist deshalb neurowissenschaftlich zu simpel.

4. Präfrontaler Kortex, limbisches System und Blutfluss

Immer wieder liest man: „Frauen haben mehr Aktivität im präfrontalen Kortex (Impulskontrolle) und im limbischen System (Emotionen)“ – oft gekoppelt mit der Botschaft, Frauen seien daher „selbstkontrollierter“ oder „emotional kompetenter“.

Was sich dazu sagen lässt:

Es gibt Studien, die in bestimmten Aufgaben-Kontexten Aktivitätsunterschiede zwischen Männern und Frauen in präfrontalen und limbischen Regionen finden.

Diese Unterschiede sind aber nicht generell und kontextunabhängig, sondern hängen stark von Aufgabe, hormonellem Status, Alter, klinischem Status etc. ab.

Übergreifende Übersichtsarbeiten kommen eher zu dem Eindruck, dass robuste, starke und größenunabhängige Aktivitätsunterschiede selten sind.

Aus einer höheren Durchblutung oder Aktivität in einer Region lässt sich zudem nicht einfach auf „bessere Funktion“ schließen. Mehr Aktivität kann Kompensation, Anstrengung oder Ineffizienz bedeuten – die Interpretation ist hochkomplex.

5. Spiegelneuronen und Empathie: populär, aber spekulativ

Das vielleicht beliebteste Narrativ lautet: Frauen haben „aktivere Spiegelneuronen“ und sind deshalb empathischer. Dieses Bild hat sich in populärwissenschaftlichen Büchern rasant verbreitet – die empirische Basis dafür ist allerdings erstaunlich dünn.

Die Existenz eines klar abgrenzbaren „Spiegelneuronen-Systems“ beim Menschen ist an sich schon Gegenstand wissenschaftlicher Diskussion.

Systematische, robuste Befunde zu stabilen Geschlechtsunterschieden in der Aktivität solcher Systeme gibt es bislang kaum.

Dass Frauen in manchen Studien höhere Empathie-Scores haben, heißt nicht, dass man das auf „aktivere Spiegelneuronen“ herunterbrechen kann.

Für seriöse Kommunikation ist daher Vorsicht angesagt: Geschlechtsunterschiede in Empathie sind ein psychologisches Phänomen, das sich nicht auf einen einzigen neuronalen Mechanismus zurückführen lässt – schon gar nicht auf einen, der in der Humanforschung so schwer direkt messbar ist.

6. Was heißt das für Praxis, Coaching und Führung?

Für Coaching, Führung oder Pädagogik ist die Frage spannend: Können wir die neurowissenschaftlichen Erkenntnisse sinnvoll nutzen, ohne in biologische Stereotype zu verfallen?

Ein paar Leitlinien:

• Von Tendenzen sprechen, nicht von Typen. Geschlechtsunterschiede im Gehirn sind im Mittel vorhanden, aber klein, überlappend und stark von Gehirngröße und Kontext abhängig.
• Individuelle Unterschiede sind wichtiger als Geschlecht. Persönlichkeit, Bildung, Erfahrung, kultureller Hintergrund und Lebenslauf erklären meist mehr Varianz als die Kategorie „männlich/weiblich“.
• Vorsicht mit kausalen Erzählungen. „Weil Frauenhirn X, deshalb Verhalten Y“ ist fast immer eine Übervereinfachung. Neurowissenschaft erklärt selten lineare Ursache-Wirkung-Beziehungen im Alltag.
• Biologie und Umwelt zusammendenken. Geschlechtsunterschiede im Verhalten entstehen aus einem Zusammenspiel von biologischen, sozialen und psychologischen Faktoren. Wer nur auf „Natur“ oder nur auf „Kultur“ schaut, greift zu kurz.
• Für die Kommunikation – insbesondere in Führung und HR – bedeutet das: Es ist sinnvoll, statistische Tendenzen zu kennen, gleichzeitig aber Stereotype zu vermeiden und Menschen nicht „neurologisch zu typisieren“.

7. Fazit: Differenzierung statt „Neuro-Pink & -Blue“

Die spannende Botschaft der neueren Gehirnforschung ist weniger, dass Männer- und Frauenhirne „fundamental verschieden“ wären, sondern eher:

• Es gibt statistische Geschlechtsunterschiede in Struktur und Konnektivität.
• Viele dieser Unterschiede werden kleiner, wenn man die Gesamtgröße des Gehirns berücksichtigt.
• Die meisten Effekte sind relativ klein und überschneiden sich stark mit individuellen Unterschieden.
• Aus diesen Befunden lassen sich nur sehr begrenzt Aussagen über konkrete Fähigkeiten oder Verhaltensweisen einzelner Personen ableiten.

Für die Arbeitswelt und die Führungspraxis ist vielleicht die wichtigste Konsequenz: Neurowissenschaftliche Erkenntnisse können die Diagnostik heute deutlich präziser und differenzierter machen – vor allem, wenn sie mit KI‑gestützten Persönlichkeitsanalysen kombiniert werden. Moderne Verfahren helfen, Muster in Verhalten, Motivation und Stressreaktionen sichtbar zu machen, die in klassischen Gesprächen leicht übersehen würden.

Gleichzeitig bleiben diese Daten immer nur ein Teil des Bildes. Entscheidend ist, wie gut der Interviewer die Informationen einordnet, welche Fragen er stellt und wie klar er das Anforderungsprofil der zu besetzenden Rolle wirklich versteht. Eine noch so ausgefeilte Analyse ersetzt nicht das professionelle Gespräch, sondern bildet die Grundlage für gezielte, intelligente Nachfragen.

Auch in der Diagnostik gilt deshalb: Erst das Wer, dann das Wie.